El Impacto de la Cultura Organizacional

La cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en común por los miembros de una organización. Estas creencias a su vez dan lugar a valores que son apreciados por la organización y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas específicas para un lugar y un tiempo determinados evidenciadas en el comportamiento de cada integrante. Este comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validación de las creencias y valores de los que provienen las normas. Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura.

El impacto de la cultura de una organización sobre el proceso de desarrollo de un plan estratégico es considerable. Estos efectos pueden ser directos o indirectos, pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a los efectos de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de ese proceso surja un plan útil.

Primero y posiblemente lo más importante debemos preguntarnos si la organización considerará seriamente comprometerse en un plan estratégico. Las corporaciones que tienen una fuerte cultura “macho alfa”, tipificada por la creencia de que la organización es lo suficientemente dura para sobrevivir, cualquiera sea su entorno, y florecer a pesar de tal adversidad, usualmente no tienen la disposición de por lo menos comenzar un proceso de planeación serio, debido a que tienen la extrema perspectiva de que la planeación es para personas sin carácter. Cuando tales organizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejante, usualmente a través de la presión de algún organismo de supervisión o de contribuyentes financieros, simplemente no toman seriamente la actividad.

Una segunda influencia de la cultura organizacional sobre el desarrollo de un plan estratégico está relacionada con el realismo implícito en el proceso en sí. Organizaciones con una cultura que evita ordinariamente confrontar realidades adversas, encontrarán difícil sino imposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditoría del desempeño. Asumen alegremente que las cosas serán mejores de lo que son, que los obstáculos pueden ser siempre superados y que la realidad puede ser “mágicamente” reconstruida. Un error comúnmente cometido por tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategia y no al revés. La realidad es que la estrategia usualmente está limitada y se ajusta a la cultura existente.

Una organización que asuma que su misión es crecer a través de la adquisición de otras compañías, que los detalles operativos se cuidarán a sí mismos, que el crecimiento en ingresos y ganancias son la única medida importante y que burlar las regulaciones son las mejores tácticas para lograr el éxito, puede experimentar problemas por continuar implementando esta estrategia debido a que su cultura le impedirá tomar las medidas correctivas necesarias.

El rol central de la cultura en la vida de una organización no puede ser enfatizado de más. Un claro ejemplo es el siguiente: una fábrica de bajo costo, a efectos de proteger y aún expandir su participación en el mercado, ha sido un despiadado recortador de costos, reacio a contratar personal y tolerante de la calidad mediocre. Después de todo, como dice la compañía, “usted recibe por lo que usted paga, ¿qué puede usted esperar de una fábrica de bajo costo?”. En los últimos años sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyos requerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuarios. Basados en estos nuevos requerimientos de calidad, empezó a adoptar una estrategia de mejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el proceso de fabricación lograrían este propósito. La idea de que sería necesario reemplazar su cultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareció cuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad falló y se empezó a entender qué implica producir productos de alta calidad. Una vez comprendido lo anterior, la organización pudo decidir si tenía o no los recursos y el deseo de hacer los cambios necesarios o si existían otras estrategias que estuvieran más en línea con su cultura. Si bien el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo.

Aunque millones de dólares en costos directos han sido gastados en este esfuerzo y los costos indirectos son incalculables. Desde que pocas organizaciones pueden dedicar este nivel de recursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo, la mayoría de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho más modestos en función de reestructurar el esquema estratégico corporativo lo cual genera excelentes resultados.